Co to jest wykup menedżerski?
powrót do poprzedniej strony
Wykup menedżerski (Management Buy Out - MBO) jest
to transakcja nabycia akcji, udziałów lub zorganizowanej części
przedsiębiorstwa od dotychczasowych właścicieli, w wyniku której
menedżerowie samodzielnie lub z wybranym partnerem kapitałowym przejmują
kontrolę nad nabywaną firmą.
Z uwagi na istotę transakcji, którą jest
zmiana właściciela w spółce, transakcje wykupów zaliczane są do obszaru
działalności finansowej określanego jako fuzje i przejęcia. Wykupy
posiadają jednak kilka charakterystycznych elementów, które wyraźnie
odróżniają je od standardowych transakcji sprzedaży spółek, a
mianowicie:
- szczególna rola menedżerów w procesie nabycia (zespół osób z rozpoznawalnym liderem i prawidłowym rozkładem umiejętności, który powinien posiadać plan przedsięwzięcia oraz być gotowym do zaangażowania własnych środków);
- relacje pomiędzy sprzedającym i kupującym (uczestniczący w wykupie menedżerowie są pośrednio zatrudnieni przez sprzedającego i mają przeważnie o spółce lepsza wiedzę niż sprzedający);
- w wielu wypadkach na potrzeby nabycia tworzony jest nowy podmiot (wehikuł inwestycyjny;
- brak wystarczającej ilości środków własnych ze strony pomysłodawców wymusza konieczność użycia środków zewnętrznych: bank, fundusz inwestycyjny, partner kapitałow;
- w wielu wypadkach po nabyciu akcji/udziałów spółki następuje połączenie wehikułu inwestycyjnego z nabywaną spółką (fuzja).
W przypadku większych transakcji są one
często inicjowane i realizowane przez fundusze inwestycyjne typu private
equity. W tym wypadku kluczową rolę dla zakwalifikowania jako wykup
menedżerski odgrywa:
- uczestnictwo menedżerów w procesie nabycia (inicjowanie transakcji, przygotowanie planu działalności Spółki po nabyciu, strategii, projekcji etc);
- uczestnictwo kapitałowe menedżerów w nabyciu;
- porozumienie między funduszem a menedżerami w zakresie relacji właścicielskich, obejm
Schemat transakcji wykupu
powrót do poprzedniej strony
Ze względu na
szereg aspektów (podatki, uczestnictwo partnerów kapitałowych,
ograniczenia prawne), transakcje są realizowanego według różnych
schematów.
Głównymi zagadnieniami przy wyborze schematu są:
- jak powinny wyglądać relacje uczestników;
- w jaki sposób udzielane jest finansowanie dłużne;
- w jaki sposób spłacane jest finansowanie dłużne;
- w jaki sposób zabezpieczane jest finansowanie dłużne;
- jakie są oczekiwania sprzedającego co do realizacji transakcj;
- jak optymalizować aspekty podatkowe.
- Etap I - nabycie
W etapie tym grupa menedżerska, która zebrała określony kapitał własny, tworzy podmiot nabywający (wehikuł inwestycyjny), uzyskując następnie finansowanie bankowe. W wielu wypadkach wehikuł inwestycyjny jest tworzony wspólnie z wybranym partnerem kapitałowym Wartość środków własnych oraz środków bankowych stanowi źródło zapłaty za akcje/udziały sprzedającemu.
- Etap II - połączenie i spłata zadłużenia
Po nabyciu akcji/udziałów w etapie II następuje połączenie wehikułu inwestycyjnego i spółki nabywanej (fuzja), w wyniku której akcje/udziały połączonego podmiotu przechodzą do właścicieli wehikułu inwestycyjnego zaś dług bankowy spłacany jest przez połączony podmiot.
Jednakże
każdy wykup jest inny, tym samym w zależności od określonych parametrów
transakcji między innymi takich jak: wartość transakcji, forma prawna
spółki wykupywanej, partner kapitałowy dla grupy menedżerskiej,
uczestnictwo pracowników, kto jest sprzedającym, schematy transakcji
mogą być bardzo różne.
Rodzaje transakcji wykupu
powrót do poprzedniej strony
Różnorodność
wykupów daje możliwości prezentowania różnych klasyfikacji. Jednakże
głównego podziału wykupów można dokonać w zależności od:
1. różnego składu zespołu wykupującego oraz jego umiejscowieniem względem spółki
- MBO (Management Buy Out) - wykupującymi jest aktualnie funkcjonujący zarząd spółki;
- MBI (Management Buy In) - wykupującymi jest grupa menedżerów, która po zrealizowaniu transakcji będzie zarządem wykupionej spółki;
- EBO (Employees Buy Out) - wykupującymi są w zdecydowanej większości pracownicy spółki. Do tej grupy zaliczany jest leasing pracowniczy.
2. poziomu zaangażowania środków dłużnych do zrealizowania wykupu
- LMBO/LMBI (Levarage Management Buy Out) - transakcja o istotnej roli grupy menedżerskiej oraz wysokim poziomie środków dłużnych (kredyty, pożyczki, obligacje..);
- LBO (Leverage Buy Out) - transakcja, w której najbardziej charakterystycznym elementem jest wysoki poziom środków dłużnych.
Oprócz tego można wyróżnić jeszcze następujące rodzaje wykupów:
- BIMBO (Buy In Management Buy Out) - wykupującymi są zarówno członkowie aktualnego zarządu jak i menedżerowie, którzy w spółce przed wykupem nie byli zatrudnieni;
- MEBO (Management Employees Buy Out) - wykupującymi są zarówno zarząd jak i pracownicy spółki;
- VIMBO (Vendor Initial Management Buy Out) - wykup inicjowany przez sprzedającego (właściciela);
- Public Buy Out - grupa menedżerów spółki nabywa pakiet większościowy w podmiocie, którego akcje są dopuszczone do publicznego obrotu i notowane na giełdzie papierów wartościowych;
- Public to Private Buy Out - grupa menedżerów składa ofertę na zakup akcji spółki państwowej notowanej na giełdzie papierów wartościowych, która to po nabyciu staje się spółką prywatną i nie notowaną.
Przebieg procesu wykupu
powrót do poprzedniej strony
Każdy wykup jest
inny, stąd konieczne jest każdorazowe indywidualne podejście. Jednakże
określone etapy są niezmienne, choć poszczególne ich elementy mogą być
realizowane w różnej kolejności lub mogą czasowo przebiegać
równocześnie. Przygotowanie i realizacja transakcji wymaga bardzo
głębokiej analizy sytuacji i kreowania rozwiązań w wielu obszarach nauki
do których przede wszystkim należy zaliczyć: strategię, instrumenty
finansowe, prognozowanie finansowe, organizację, zarządzanie,
negocjacje, psychologię, prawo).
Etap I - wstęp (idea, grupa menedżerska, doradca)
Na tym etapie pojawia się idea realizacji
wykupu, która równie dobrze może powstać wśród grupy menedżerskiej, jak
i może być ona grupie menedżerskiej zaproponowana. Istotnym elementem
jest również dobór osób, które miałyby uczestniczyć w wykupie tworząc
grupę menedżerską oraz to, czy wykup będzie realizowany samodzielnie
przez grupę menedżerską, czy należy zatrudnić doradcę w procesie. Motywy
związane z zatrudnieniem doradcy wynikają między innymi z następujących
oczekiwań:
- pomocy w przygotowaniu strategii i ocenie projekcji finansowych w okresie wykupu;
- pozyskaniem finansowania od instytucji (memorandum informacyjne);
- ułożeniem relacji wewnątrz grupy menedżerskiej w kontekście powołania wehikułu inwestycyjnego;
- przygotowaniem oferty;
- przygotowaniem struktury transakcji;
- reprezentowaniem grupy menedżerskiej w negocjacjach z właścicielem;
- optymalizacji podatkowej transakcji;
- przygotowaniem umów sprzedaży;
- realizacją połączenia spółek (o ile będzie wymagane).
Etap II - przygotowanie (analiza spółki, oszacowanie wartości, struktura transakcji, rozpoznanie finansowania, złożenie oferty)
Im więcej czasu poświęci się na
przygotowania, tym łatwiejsza będzie realizacja kolejnych etapów. Jest
to etap przygotowań, który przede wszystkim ma dać odpowiedź, czy w
ogóle da się zrealizować wykup, a jeżeli tak, to w jaki sposób to
zrobić. Niezmiernie ważne jest określenie wartości spółki (jeżeli nie
jest to spółka notowana), gdyż w bezpośredni sposób będzie to miało
wpływ na składaną ofertę oraz późniejsze negocjacje. W tym etapie grupa
menedżerska powinna już posiadać wstępne rozpoznanie możliwości
sfinansowania transakcji przez dawców kapitału (banki, fundusze
inwestycyjne, partnerów kapitałowych). Jeżeli zbadane elementy będą
wskazywały, że możliwym będzie zrealizowanie wykupu, to dochodzi do
skonstruowania oferty i jej złożenie sprzedającemu.
Etap III - realizacja
(negocjacje, wehikuł inwestycyjny, aranżacja finansowania, podpisanie
umowy sprzedaży, zapłata i przejście własności)
Dobrze przygotowany wykup pozwala na
skrócenie etapu III. Po złożeniu oferty dochodzi do negocjacji. W
zdecydowany sposób pozycja negocjacyjna grupy menedżerskiej wzrasta,
jeżeli przed przystąpieniem do negocjacji jest już zaaranżowane
finansowanie oraz jeżeli jest powołany podmiot nabywający. Podpisanie
umowy sprzedaży jest często uzależnione od przedstawienia zabezpieczenia
finansowego związanego z zapłatą ceny. Jeżeli strony dochodzą
ostatecznie do porozumienia, to podpisywana jest umowa sprzedaży oraz
realizowane płatności wraz z przejściem własności akcji/udziałów.
Etap IV - zakończenie (fuzja, spłata zadłużenia)
Po nabyciu powstaje problem spłaty
zadłużenia które ciąży na wehikule inwestycyjnym, nie mającym
przychodów. W celu rozwiązania tego problemu realizowane jest połączenie
wehikułu inwestycyjnego oraz spółki (fuzja). Połączony podmiot
przejmuje na siebie z jednej strony zobowiązania wehikułu
inwestycyjnego, z drugiej strony posiada zdolność do generowania gotówki
z działalności bieżącej spółki przejętej. Oczywiście funkcjonują
struktury, które nie wymagają realizacji fuzji (np. wykorzystujące
instytucję umorzenia), jednakże w każdym przypadku istotnym jest
zabezpieczenie finansowania na spłatę zadłużenia związanego z wykupem.
Okres spłaty zadłużenia jest oczywiście różny, zazwyczaj jednak wykupy
planowane są na 5 lat. Wykup kończy się w momencie spłaty zaciągniętego
długu.
Jak poinformować właściciela o zamierzeniach związanych z wykupem?
Jeżeli idea wykupu
pojawi się wśród grupy menedżerskiej, a nie będzie to propozycja ze
strony właściciela, to powstaje pytanie, w jaki sposób i kiedy
powiadomić o zamierzeniach właściciela. Jaka będzie jego reakcja?
Ponieważ sprawa należy do niezwykle delikatnych, dlatego wskazanym jest, aby nie pytać właściciela w sposób formalny (pismo, oficjalne zapytanie na spotkaniu Rady Nadzorczej), lecz dokonać tego w sposób nieoficjalny i bardzo ostrożny, np. przy okazji omawiania innych spraw. Będzie to miało szczególne znaczenie, jeżeli nie ma pewności co do tego, czy w ogóle sprzedaż na rzecz zarządu była kiedykolwiek rozważana. Powodzenie transakcji jest w dużej mierze uzależnione od przychylności sprzedającego. Uzyskanie jego zezwolenia będzie miało fundamentalne znaczenie dla procesu przygotowania wykupu.
Ponieważ sprawa należy do niezwykle delikatnych, dlatego wskazanym jest, aby nie pytać właściciela w sposób formalny (pismo, oficjalne zapytanie na spotkaniu Rady Nadzorczej), lecz dokonać tego w sposób nieoficjalny i bardzo ostrożny, np. przy okazji omawiania innych spraw. Będzie to miało szczególne znaczenie, jeżeli nie ma pewności co do tego, czy w ogóle sprzedaż na rzecz zarządu była kiedykolwiek rozważana. Powodzenie transakcji jest w dużej mierze uzależnione od przychylności sprzedającego. Uzyskanie jego zezwolenia będzie miało fundamentalne znaczenie dla procesu przygotowania wykupu.
Kiedy rozpocząć prace?
Kluczowe znaczenie dla tego
zagadnienia, ma stan relacji z właścicielem i jego plany w stosunku do
posiadanych akcji. Jeżeli właściciel jasno sygnalizuje chęć sprzedaży,
prace powinny rozpocząć się natychmiast. Należy pamiętać, że aby złożyć
"rozsądną" i realną ofertę, najczęściej potrzebny jest okres 2-3
miesięcy przygotowań.
Optymalnie jest posiadać przyzwolenie właściciela i spokojnie pracować nad przygotowaniem wykupu, aby następnie można było go szybko zrealizować. Co jednak zrobić w sytuacji kiedy przychylny zarządowi właściciel prosi o złożenie oferty w kontekście otrzymania przez niego innej oferty? Aby "być w grze" będzie trzeba złożyć ofertę, jednakże możliwości jej wykonania nabywający nie będą pewni, z uwagi na brak wcześniejszych przygotowań.
Wykup jest bardzo złożonym procesem, który jednocześnie wymaga bardzo dużego zaangażowania czasowego grupy menedżerskiej w jego przygotowanie. Pracując z doradcą złożenie oferty powinno być poprzedzone ok. 2-3 miesięcznym okresem przygotowawczym. Realizując wykup samodzielnie okres ten z pewnością zdecydowanie się wydłuży z uwagi na konieczność jednoczesnego bieżącego zarządzania spółką.
Optymalnie jest posiadać przyzwolenie właściciela i spokojnie pracować nad przygotowaniem wykupu, aby następnie można było go szybko zrealizować. Co jednak zrobić w sytuacji kiedy przychylny zarządowi właściciel prosi o złożenie oferty w kontekście otrzymania przez niego innej oferty? Aby "być w grze" będzie trzeba złożyć ofertę, jednakże możliwości jej wykonania nabywający nie będą pewni, z uwagi na brak wcześniejszych przygotowań.
Wykup jest bardzo złożonym procesem, który jednocześnie wymaga bardzo dużego zaangażowania czasowego grupy menedżerskiej w jego przygotowanie. Pracując z doradcą złożenie oferty powinno być poprzedzone ok. 2-3 miesięcznym okresem przygotowawczym. Realizując wykup samodzielnie okres ten z pewnością zdecydowanie się wydłuży z uwagi na konieczność jednoczesnego bieżącego zarządzania spółką.
Kto powinien uczestniczyć w grupie menedżerskiej?
Jednym z czynników sukcesu wykupu
jest skład grupy menedżerskiej. Zespół ten będzie po nabyciu łączył
funkcje właścicielskie i zarządcze, stąd rozkład kompetencji osób go
tworzących powinien zostać dobrany bardzo starannie. Najlepiej jest
kiedy grupę menedżerską tworzą wszystkie osoby odpowiadające za główne
piony organizacyjne wykupywanego podmiotu (prezes zarządu - dyrektor
generalny, dyrektor finansowy, dyrektor handlowy, dyrektor produkcyjny -
jeżeli występuje). Jeżeli dyrektor finansowy nie jest jednocześnie
głównym księgowym, to dobrym jest włączeniu go do zespołu
przygotowującego transakcje. W wypadku braku uczestnictwa w grupie
menedżerskiej jednej z osób aktualnie zarządzających spółką, będzie
stanowić to istotne osłabienie zespołu. Trudno sobie również wyobrazić
wykup bez zaangażowania prezesa zarządu.
Co zrobić w przypadku pojawienia się konkurenta?
W przypadku
pojawienia się konkurenta do nabycia spółki sytuacja zdecydowanie się
komplikuje. Powstaje ewidentny konflikt wynikający z pozycji Zarządu
jako nabywającego, który jednocześnie jest reprezentantem sprzedającego
wobec innych nabywających.
Często wielu właścicieli ma obawy, że w momencie badania spółki przez konkurenta (due diligence), zarząd, jako że również ubiega się o nabycie, nie będzie chętny w udzielaniu odpowiedzi. Z punktu widzenia zarządu istnieje obawa, że zbyt duża ilość informacji przekazana konkurentowi może potem zostać przez niego wykorzystana przeciwko spółce. Może to prowadzić do konfliktu pomiędzy zarządem a potencjalnym nabywającym. Właściciel często w takim przypadku zdecyduje o wprowadzeniu do zarządu "swojego człowieka", który będzie czuwał nad przejrzystością procesu sprzedaży.
Reasumując, w przypadku pojawienia się konkurenta(-ów), proces nabycia staje się zdecydowanie bardziej złożony. Koniecznym jest bardzo duże wyczucie, aby nie zostać posądzonym o brak współpracy w zakresie sprzedaży ze sprzedający w momencie badania spółki przez konkurenta. Najlepszym jednak rozwiązaniem jest jak najlepsze wcześniejsze przygotowanie do negocjacji ze sprzedającym oraz możliwie szybkie ich zamknięcie i zapłata.
Ważna jest również dobra ocena szansy współpracy z innym nabywającym. W wielu sytuacjach wiadomym jest, że nowy właściciel doprowadzi do zmian w Zarządzie.
W takiej sytuacji trzeba negocjować agresywnie, licząc się ze wszystkimi konsekwencjami.
Często istnieje też możliwość współpracy z innym nabywającym, co może być lepszym wariantem dla zarządu, niż zakup po wysokiej cenie.
Często wielu właścicieli ma obawy, że w momencie badania spółki przez konkurenta (due diligence), zarząd, jako że również ubiega się o nabycie, nie będzie chętny w udzielaniu odpowiedzi. Z punktu widzenia zarządu istnieje obawa, że zbyt duża ilość informacji przekazana konkurentowi może potem zostać przez niego wykorzystana przeciwko spółce. Może to prowadzić do konfliktu pomiędzy zarządem a potencjalnym nabywającym. Właściciel często w takim przypadku zdecyduje o wprowadzeniu do zarządu "swojego człowieka", który będzie czuwał nad przejrzystością procesu sprzedaży.
Reasumując, w przypadku pojawienia się konkurenta(-ów), proces nabycia staje się zdecydowanie bardziej złożony. Koniecznym jest bardzo duże wyczucie, aby nie zostać posądzonym o brak współpracy w zakresie sprzedaży ze sprzedający w momencie badania spółki przez konkurenta. Najlepszym jednak rozwiązaniem jest jak najlepsze wcześniejsze przygotowanie do negocjacji ze sprzedającym oraz możliwie szybkie ich zamknięcie i zapłata.
Ważna jest również dobra ocena szansy współpracy z innym nabywającym. W wielu sytuacjach wiadomym jest, że nowy właściciel doprowadzi do zmian w Zarządzie.
W takiej sytuacji trzeba negocjować agresywnie, licząc się ze wszystkimi konsekwencjami.
Często istnieje też możliwość współpracy z innym nabywającym, co może być lepszym wariantem dla zarządu, niż zakup po wysokiej cenie.
Jak negocjować z właścicielem?
Nie ma w tym punkcie
jednolitych recept i wiele zależy od konkretnych uwarunkowań. Inne są
negocjacje, gdy właściciel kieruje ofertę jedynie do zarządu firmy po
atrakcyjnej cenie, zupełnie inne gdy sprzedaż jest w formie przetargu z
wieloma konkurentami.
Niezależnie od sytuacji negocjacje powinny być:
Niezależnie od sytuacji negocjacje powinny być:
Aby móc efektywnie negocjować, grupa
menedżerska do negocjacji musi być bardzo dobrze przygotowana. Wiąże
się to z szeregiem prac, które należy wykonać przed przystąpieniem do
negocjacji (analiza spółki, wycena, struktura transakcji, rozpoznanie
lub pozyskanie finansowania, itp.). Im więcej czasu poświęci się na
przygotowanie transakcji, tym negocjacje będą bardziej efektywne i
krótsze.
- jak najmniej agresywne
Ze względu na zależność Zarządu od
kupującego, jest on często jest na gorszej pozycji negocjacyjnej.
Przychylność właściciela i wcześniejsze relacje są fundamentalne dla
dobrego przebiegu rozmów;
- przejrzyste i jasno zdefiniowane
W celu uniknięcie oskarżeń o zaniżanie
wyników spółki, blokowanie konkurentów etc. ważna jest przejrzyste
działanie, z jasno określonym okresem działań
Kiedy powinno być zaaranżowane finansowanie?
Finansowanie zewnętrzne, to jeden z
głównych elementów wykupu. Przy realizacji transakcji mamy do czynienia
z pewnego rodzaju "kołem zamkniętym". Z jednej strony sprzedający
chciałby szybko podpisać umowę oraz uzyskać zapłatę, z drugiej zaś
strony nabywający nie jest w stanie uzyskać promesy na finansowanie,
gdyż nie są ustalone podstawowe parametry transakcji, między innymi
cena. Banki często wymagają wynegocjowanego porozumienia z właścicielem
w zakresie ceny.
Sytuacja zmienia się, kiedy oferta zostanie już złożona i wynegocjowana, jednakże składając dopiero wtedy dokumenty do instytucji finansowych poszukując finansowania, nie należy oczekiwać szybszej odpowiedzi niż po około 2 miesiącach, gdyż transakcja wykupu nie należy do standardowych. Tak długi czas oczekiwania zazwyczaj nie jest jednak akceptowalny przez sprzedającego.
Rozwiązaniem tego problemu jest przystąpienie do poszukiwania finansowania przed złożeniem oferty. Można wtedy określić główne elementy transakcji i na ich podstawie skierować pytanie do banku, czy możliwe byłoby uzyskanie finansowania? Bank zazwyczaj jest w stanie dość szybko (około 14 dni) odpowiedzieć, czy jest zainteresowany finansowaniem i jakie informacje potrzebuje informacje do podjęcia decyzji. Jeżeli, kierując informację do kilku banków, mamy takich odpowiedzi co najmniej dwie, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że w momencie złożenia oferty i ustalenia podstawowych parametrów transakcji, uzyskanie finansowania nie będzie długotrwałe. Zdecydowanie ryzykowne jest podpisanie umowy sprzedaży przez nabywających, które często wiąże się z wpłatą zadatku, a następnie poszukiwaniem finansowania pod presją czasu.
Sytuacja zmienia się, kiedy oferta zostanie już złożona i wynegocjowana, jednakże składając dopiero wtedy dokumenty do instytucji finansowych poszukując finansowania, nie należy oczekiwać szybszej odpowiedzi niż po około 2 miesiącach, gdyż transakcja wykupu nie należy do standardowych. Tak długi czas oczekiwania zazwyczaj nie jest jednak akceptowalny przez sprzedającego.
Rozwiązaniem tego problemu jest przystąpienie do poszukiwania finansowania przed złożeniem oferty. Można wtedy określić główne elementy transakcji i na ich podstawie skierować pytanie do banku, czy możliwe byłoby uzyskanie finansowania? Bank zazwyczaj jest w stanie dość szybko (około 14 dni) odpowiedzieć, czy jest zainteresowany finansowaniem i jakie informacje potrzebuje informacje do podjęcia decyzji. Jeżeli, kierując informację do kilku banków, mamy takich odpowiedzi co najmniej dwie, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że w momencie złożenia oferty i ustalenia podstawowych parametrów transakcji, uzyskanie finansowania nie będzie długotrwałe. Zdecydowanie ryzykowne jest podpisanie umowy sprzedaży przez nabywających, które często wiąże się z wpłatą zadatku, a następnie poszukiwaniem finansowania pod presją czasu.
Gdzie szukać finansowania?
Finansowanie wykupu menedżerskiego jest jednym z kluczowych elementów całej transakcji. Potencjalnych źródeł finansowania jest dziś na rynku polskim sporo, jednak dobór konkretnych sposobów finansowania zależy zawsze od kilku co najmniej czynników specyficznych dla danego projektu, z których należy sobie zdać sprawę:- struktura planowanej transakcji
- zdolność kredytowa spółki-celu
- możliwości finansowe grupy menedżerskiej
- udział wehikułu inwestycyjnego w transakcji
- możliwe zabezpieczenia potencjalnego kredytu
- potrzeby inwestycyjne spółki-celu
- przewidywany udział partnera kapitałowego w transakcji i jego rola
- prognozy finansowe, okres, źródła i możliwość spłaty ew. długu
Analiza i doprecyzowanie odpowiedzi na powyższe pytania powinno pozwolić na dobór optymalnych dla danej transakcji źródeł finansowania. Określenie możliwości udziału długu w strukturze finansowania ukierunkuje priorytety kierunku prowadzonych rozmów.
Jeśli najważniejszą częścią będzie dług, powinniśmy skoncentrować swoje poszukiwania na instytucjach dostarczających taki rodzaj finansowania: banki, instytucje inwestujące w obligacje korporacyjne (np.niektóre biura maklerskie, przedsiębiorstwa prywatne lub przedsiębiorcy dysponujący nadwyżkami finansowymi) czy fundusze typu mezzanine. Zawsze jednak grupa menedżerska będziemy musiała zapewnić (samodzielnie lub przy udziale partnera finansowego) kapitał własny na poziomie oczekiwanym przez bank.
Jeśli finansowanie miałoby być oparte na kapitale własnym – wtedy priorytetem staną się rozmowy z instytucjami finansowymi gotowymi zaangażować właśnie kapitał: fundusze inwestycyjne typu venture capital czy private equity (w tym fundusze wyspecjalizowane w finansowaniu transakcji MBO), inwestorzy prywatni (tzw. business angels). Zdarza się, że finansowanie pozyskane w formie długu może mieć charakter zamienny i w określonych warunkach może przekształcić się w kapitał (np. obligacje zamienne lub finansowanie mezzanine).
Niezależnie jednak od ostatecznie poszukiwanych źródeł finansowych i ich skali należy pamiętać o tym, że zabezpieczenie finansowania (np. uzyskanie promesy bankowej, wiążącej deklaracji dostawcy kapitału) powinno poprzedzać podjęcie wiążących zobowiązań przez kupujących względem sprzedającego spółkę-cel.
Transakcje w Europie
powrót do poprzedniej strony
Europejski rynek wykupów
menedżerskich badany jest od 1980 roku przez The Centre for Management
Buy Outs Research w Nottingham. Podmiot ten posiada bazę danych o 26
ty-siącach transakcji wykupów zrealizowanych w Wielkiej Brytanii oraz w
Europie Kontynen-talnej. Zdecydowanym liderem rynku europejskiego jest
Wielka Brytania, gdzie rynek wy-kupów budowany jest od ponad 25 lat. W
roku 1997 zanotowano ponad 700 wykupów o wartości 17,1 mld EUR.
Największą liczbę wykupów w prezentowanym okresie zrealizo-wano w latach
2003-2004, zaś wartościowo rynek osiągnął szczyt w 2007 roku – 66,9 mld
EUR.
Wykres 1 Liczba i wartość transakcji Buy-In/Buy-Out w Wielkiej Brytanii w latach 1997-2007
Źródło: CMBOR/Barclays Private Equity/Deloitte & Touche
W pozostałej części Europy transakcje wykupów zaczęły rozwijać się później. W roku 1997 zrealizowano tam 515 transakcji (podczas gdy 709 w Wielkiej Brytanii), zaś w roku 2007 - 838 (638 w Wielkiej Brytanii). Do roku 2001 wartościowo, transakcje wykupów w Europie Kontynentalnej kształtowały się na podobnych poziomach co w Wielkiej Brytanii. W kolej-nych latach następował regularny wzrost rynku, aż do roku 2006 osiągając rekordowy poziom ponad 130 mld EUR. W roku 2007 nastąpił spadek do poziomu 106 mld EUR.
Źródło: CMBOR/Barclays Private Equity/Deloitte & Touche
W pozostałej części Europy transakcje wykupów zaczęły rozwijać się później. W roku 1997 zrealizowano tam 515 transakcji (podczas gdy 709 w Wielkiej Brytanii), zaś w roku 2007 - 838 (638 w Wielkiej Brytanii). Do roku 2001 wartościowo, transakcje wykupów w Europie Kontynentalnej kształtowały się na podobnych poziomach co w Wielkiej Brytanii. W kolej-nych latach następował regularny wzrost rynku, aż do roku 2006 osiągając rekordowy poziom ponad 130 mld EUR. W roku 2007 nastąpił spadek do poziomu 106 mld EUR.
Wykres 2 Liczba i wartość transakcji Buy-In/Buy-Out w Europie Kontynentalnej w latach 1997-2007
Źródło: CMBOR/Barclays Private Equity/Deloitte & Touche
Liderami w Europie Kontynentalnej zarówno pod względem ilości jak i wartości są Niemcy i Francja. Kolejne państwa to Hiszpania, Holandia, Szwajcaria, Szwecja, Włochy.
Źródło: CMBOR/Barclays Private Equity/Deloitte & Touche
Liderami w Europie Kontynentalnej zarówno pod względem ilości jak i wartości są Niemcy i Francja. Kolejne państwa to Hiszpania, Holandia, Szwajcaria, Szwecja, Włochy.
Wykres 3 Liczba transakcji wykupów w poszczególnych krajach w latach 2006-2007
Źródło: CMBOR/Barclays Private Equity/Deloitte & Touche
Źródło: CMBOR/Barclays Private Equity/Deloitte & Touche
Wykres 4 Wartość transakcji wykupów w poszczególnych krajach w latach 2006-2007 (€ m)
Źródło: CMBOR/Barclays Private Equity/Deloitte & Touche
Źródło: CMBOR/Barclays Private Equity/Deloitte & Touche
| spółka | | sprzedający | | nabywający | | typ | | nabywany pakiet | | wartość transakcji | | wartość za 100% | | |||||||||||
| CEKO Sp. z o.o. |  pl |
AVALLON MBO FUND | BIMBO | 100% | brak danych | brak danych |  |
|||||||||||||||||
| Global VC Sp. z o.o. | pl |
96% | 3.2 mln | brak danych | |
|||||||||||||||||||
| Screen Networks | pl |
Enterprise Venture Fund I | Minority stake purchase | 27 | 2 mln | brak danych | |
|||||||||||||||||
| Akomex | pl |
Highlander | 53% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||||
| MED. CASCO | pl |
mci.BIOVentures | 50% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||||
| Marmite | pl |
Innova 5/ L.P. | 70% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||||
| AG FOODS |  cz |
dotychczasowi właściciele | AVALLON MBO FUND wraz z menedżerami | MBO | 100% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Agros Nova | pl |
IK Investment Partners-IK 2007 | 99% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||||
| Dino Polska Sp. z o.o. | pl |
Enterprise Investors | 49% | 200 mln | brak danych | |
||||||||||||||||||
| Euro Tax.pl | pl |
Fundusz venture capital Enterprise Investors -EVF I | 25% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||||
| Organic Farma Zdrowia | pl |
AVALLON MBO FUND | 36,68% | 9.3 mln | 25.4 mln | |
||||||||||||||||||
| Masterlease | pl |
GMAC Financial Services | Abris Capital Partners | MBO | 700 mln | brak danych | |
|||||||||||||||||
| Libet | pl |
Tarmac | Innova 4/ L.P. | 49% | brak danych | brak danych | |
|||||||||||||||||
| Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne | pl |
Advent International | 75% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||||
| Intermedica (Lexum) | pl |
Transmedica | ARX CEE III LP | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||||
| Good Food Sp. z o.o. | pl |
Magdalena i Janusz Dals oraz inne osoby fizyczne | AVALLON MBO FUND wraz z Prezesem Spółki - Robertem Czajkowskim | MBO | 100% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Fabryka Lin i Drutu Drumet | pl |
brak danych | Penta Investments | IBO | brak danych | 120 mln | brak danych | |
||||||||||||||||
| Web Inn | pl |
Sygnity | Enterprise Venture Fund I (EVF I), fundusz zarządzany przez Enterprise Investors (EI) | IBO | 100,00% | 16 mln | 16 mln | |
||||||||||||||||
| Konsalnet | pl |
brak danych | SGAM Eastern Europe | brak danych | brak danych | brak danych | |
|||||||||||||||||
| R&C Union | pl |
brak danych | Enterprise Venture Fund I (EVF I), fundusz zarządzany przez Enterprise Investors (EI) | IBO | 47,90% | 31.1 mln | 27.4 mln | |
||||||||||||||||
| Kakadu | pl |
brak danych | Arx Equity Partners | IBO | pakiet kontrolny | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Bio-Profil | pl |
brak danych | Enterprise Venture Fund I (EVF I), fundusz zarządzany przez Enterprise Investors | IBO | 36,00% | 12.4 mln | 40 mln | |
||||||||||||||||
| Dystrybucja Polska | pl |
założyciele | Enterprise Venture Fund I (EVF I), fundusz zarządzany przez Enterprise Investors (EI | IBO | 30,00% | 6 mln | 20 mln | |
||||||||||||||||
| Fiten | pl |
Fabryka Maszyn Famur | Fundusz Avallon MBO wraz z menedżerami Fiten SA | MBO/IBO | brak danych | brak danych | |
|||||||||||||||||
| Kofola-HOOP | pl |
brak danych | CED Group, spółka kontrolowana przez Polish Enterprise Fund VI, fundusz zarządzany przez EI | IBO | 42,46% | 480 mln | 1130 mln | |
||||||||||||||||
| Veris Polska | pl |
brak danych | Fundusz Penta Investments | IBO | brak danych | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Okna Rąbień | pl |
brak danych | Penta Investments | IBO | brak danych | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Przedsiębiorstwo Wielobranżowe "Comfort" | pl |
brak danych | Fundusz private equity Nova Polonia Natexis II z grupy Krokus PE | IBO | 100,00% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Wema S.A. | pl |
założyciele spółki | Polish Enterprise Fund VI (PEF VI) zarządzany przez Enterprise Investors | IBO | 60,00% | 144 mln | 240 mln | |
||||||||||||||||
| Simcor |  ro |
brak danych | Macon Deva, spółka portfelowa funduszu private equity Enterprise Investors | IBO | 78,00% | 170 mln | 218 mln | |
||||||||||||||||
| CB Sp. z o.o. | pl |
brak danych | Fundusz Investors LBO FIZ | IBO | 20,09% | 5 mln | 24.9 mln | |
||||||||||||||||
| PharmaSwiss |  ch |
brak danych | Polish Enterprise Fund VI (PEF VI) zarządzany przez Enterprise Investors | IBO | 12,70% | około 119 mln |
około 1508 mln |
|
||||||||||||||||
| Invia.cz s.r.o. | cz |
brak danych | Należący do grupy MCI Management subfundusz MCI.TechVentures | IBO | 50,10% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Centrum Medyczne LIM Sp. z o.o. | pl |
założyciele | Fundusz Mid Europa Partners | IBO | 100% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Duda-Bis | pl |
brak danych | Fundusz BBI Capital NFI | IBO | 19,05% | 20 mln | 105 mln | |
||||||||||||||||
| LaborMed Pharma | ro |
założyciele | Fundusz Advent International | IBO | brak danych | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Genomed Sp. z o.o. (poprzednia nazwa: DNA Serwis) | pl |
brak danych | MCI.BioVentures, spółka zależna MCI Management | IBO | 31,03% | 0.9 mln | 2.9 mln | |
||||||||||||||||
| Agencji Ochrony Skorpion | pl |
brak danych | Fundusz private equity Societe Generale AM | IBO | brak danych | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Microtech International Ltd | pl |
spółka CMM | Fundusz MCI Management | IBO | 58,56% | 4.7 mln | 8 mln | |
||||||||||||||||
| INWEST S.A. | pl |
brak danych | Fundusz Secus I FIZ | IBO | 25% | 12.5 mln | 50 mln | |
||||||||||||||||
| Fru.pl | pl |
założyciele: Michał Wrodarczyk i Jarosław Adamski | Fundusz venture capital Tar Heel Capital | IBO | 35,00% | 3.8 mln | 10.8 mln | |
||||||||||||||||
| Gemius | pl |
brak danych | Trigon | IBO | 100,00% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Fornetti Wrocław | pl |
brak danych | Fundusz inwestycyjny Societe Generale Asset Management Private Equity Eastern Europe | IBO | 80% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Doradcy 24 | pl |
brak danych | Fundusz Privilege Capital Management | IBO | 32,10% | 2.5 mln | około 7.8 mln |
|
||||||||||||||||
| Republika Kobiet | pl |
współtwórcy: Katarzyna Montgomery, Jan Dybczyński, Piotr Wąsowski | bmp Media Investors oraz Mangrove II Investment | IBO | 35,00% | 3 mln | około 8.5 mln |
|
||||||||||||||||
| Pellet-Art | pl |
Penton Partners, firma zarządzająca funduszami private equity | IBO | 60,00% | 25 mln | około 41.5 mln |
|
|||||||||||||||||
| Intymna.pl | pl |
brak danych | MCI Management, fundusz ventures capital | IBO | 33,00% | 0.7 mln | 2.1 mln | |
||||||||||||||||
| Elzab | pl |
syndyk masy upadłościowej włoskiej firmy MWCR (inwestor strategiczny Elzabu) | BBI Capital | IBO | 61,40% | około 37 mln |
około 60 mln |
|
||||||||||||||||
| Druk-Pak | pl |
pracownicy firmy, którzy zostali właścicielami Spółki na zasadach leasingu pracowniczego | Fundusze private equity zarządzane przez Penton Partners | EBO | 33,00% | około 10.3 mln |
około 32 mln |
|
||||||||||||||||
| Medycyna Rodzinna | pl |
Enterprise Investors | Mid Europa Partners - Fundusz PE | IBO | 94,00% | 59.2 mln | 63 mln | |
||||||||||||||||
| S4E | pl |
MCI Management, fundusz ventures capital | zespół menedżerski oraz Członkowie Rady Nadzorczej S4E S.A. | MBO | 24,98% | 1.7 mln | około 7 mln |
|
||||||||||||||||
| Fabryka Armatury Przemysłowej Zetkama S.A. | pl |
Riverside Company | AVALLON MBO, Kuźnia Polska wraz z manedżerami Zetkamy oraz inwestorzy prywatni | MBO | 50,01% | 31.2 mln | 62.4 mln | |
||||||||||||||||
| Przemysłowo-Handlowe Przedsiębiorstwo Transsystem | pl |
brak danych | Nova Polonia Natexis II - fundusz private equity zarządzany przez Krokus PE | IBO | 70,00% | około 21 mln |
około 30 mln |
|
||||||||||||||||
| Bank Współpracy Europejskiej S.A. | pl |
Aleksander Gudzowatym wraz z synem Tomaszem oraz kontrolowaną przez rodzinę spółką Bartimpex | Innova/4 L.P - fundusz inwestycyjny typu private equity, zarządzany przez Innova Capital | IBO | 81,1% | około 40 mln |
około 50 mln |
|
||||||||||||||||
| Jaan/Nordglass | pl |
dotychczasowi właściciele - Andrzej Woźniakowski oraz Janusz Jankowiak | Polish Enterprise Fund (PEF VI) | IBO | 100,00% | około 310 mln |
około 310 mln |
|
||||||||||||||||
| Mieszko S.A. | pl |
brak danych | Alta Capital Partners | IBO | 66,18% | około 95 mln |
około 143 mln |
|
||||||||||||||||
| Finepharm | pl |
Fundusz private equity MCI | IBO | 20% | 1 mln | 20 mln | |
|||||||||||||||||
| NaviExpert | pl |
brak danych | MCI Management, fundusz ventures capital | IBO | 47,37% | 0.5 mln | około 1 mln |
|
||||||||||||||||
| Izoterm | pl |
brak danych | Nova Polonia Natexis II - fundusz private equity | IBO | 74,00% | około 25 mln |
około 33.1 mln |
|
||||||||||||||||
| Bankier.pl | pl |
Niemiecki fundusz bmp AG łącznie ze spółką zależna Central & Eastern Europe Venture GmbH | Inwestorzy finansowi | 13,54% | około 10 mln |
około 82 mln |
|
|||||||||||||||||
| WiedzaNet Sp. z o.o. | pl |
SPIN S.A. | Fundusz Capital Partners S.A, Secus Assets Management S.A. wraz z menedżerami Wiedza Net Sp. z o.o. | MBO | 100,00% | 5 mln | 5 mln | |
||||||||||||||||
| Lubelskie Zakłady Przemysłu Spirytusowego | pl |
akcjonariusze notowanego na GPW Polmosu | Shot Acquisitions Sp. z o.o. będąca podmiotem pośrednio zależnym od OCM Luxembourg EPOF Sarl | IBO | 95,58% | około 260 mln |
brak danych | |
||||||||||||||||
| KCW Ultimo | pl |
AIG Global Investment Group (AIGGIG) | Advent International Corporation | IBO | 90,00% | 30 mln | 33.3 mln | |
||||||||||||||||
| Stolarka Wołomin | pl |
brak danych | Gravitas Management | MBI | 80,00% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Skarbiec Asset Management Holding | pl |
BRE Bank SA | Polish Enterprise Fund V, fundusz zarządzany przez Enterprise Investors | IBO | 100,00% | 155 mln | 155 mln | |
||||||||||||||||
| Komex | pl |
3TS Central European Fund II; DBG Eastern Europe II LP | IBO | 85,00% | brak danych | brak danych | |
|||||||||||||||||
| Metalplast System | pl |
Ruukki Construction Polska Holding | Fundusz Tar Heel Capital wraz z prezesem zarządu nabywanej Spółki | MBO | 100,00% | około 10.3 mln |
około 10.3 mln |
|
||||||||||||||||
| Chłodnia Grudziądz | pl |
Syndyk Masy Upadłościowej | Grupa menedżerów | MBO | 100,00% | 7.5 mln | 7.5 mln | |
||||||||||||||||
| Przedsiębiorstwo Komunikacji Samochodowej i Spedycji Oświęcim | pl |
Skarb Państwa | PPHU Edpol, spółka pracownicza Trans-Vobis | MBO | 85,00% | 1 mln | 1.2 mln | |
||||||||||||||||
| Narodowy Fundusz Inwestycyjny Piast | pl |
BB Investment Sp. z o.o. (fundusz typu Venture Capital) | IBO | 33,80% | 62.9 mln | 186.1 mln | |
|||||||||||||||||
| Boart Longyear Sp. z o.o | pl |
The Boart Longyear Group | Narzedzia Sp. z o.o. | MBO | 100,00% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Pett & Pett Donako Sp.z.o.o | pl |
P&P Industrie Consulting GmbH | Innova Capital | IBO | 70,00% | 102.9 mln | 120.3 mln | |
||||||||||||||||
| Mercor S.A. | pl |
właściciele prywatni | Innova/3 LP fund | IBO | 37,00% | 51.2 mln | 138.4 mln | |
||||||||||||||||
| Fabryka Urządzeń Mechanicznych Kamax S.A. | pl |
brak danych | Advent Interational | IBO | 100,00% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Biprogeo S.A. | pl |
MCI Management S.A. | Prezes Zarządu | MBO | 70,60% | 0.3 mln | 0.4 mln | |
||||||||||||||||
| Aster City Cable Sp. z o.o. | pl |
Fundusz Hicks, Muse, Tate & Furst (obecnie znany pod nazwą Lion Capital) | Mid Europa Partners LLC | IBO | 100,00% | 1600 mln | 1600 mln | |
||||||||||||||||
| BIPROMET S.A. | pl |
Budimex – Dromex SA | konsorcjum: AVALLON MBO SA, Capital Partners SA, grupa menedżerska | MBO/IBO | 98,03% | 19.5 mln | 19.9 mln | |
||||||||||||||||
| Nowoczesne Technologie Informatyczne | pl |
ABG Ster – Projekt S. A. | NTI MBO | MBO | 100,00% | 6 mln | 6 mln | |
||||||||||||||||
| Kolejowe Zakłady Nawierzchniowe "Bieżanów" | pl |
Urząd Wojewódzki w Krakowie | pracownicza spółka akcyjna | EBO | brak danych | brak danych | |
|||||||||||||||||
| GAMET Sp.z o.o. | pl |
TDA Capital Partners | Polish Enterprise Fund V (PEF V) - zarządzany przez firmę inwestycyjną Enterprise Investors (EI) | MBI | 100,00% | 88 mln | 88 mln | |
||||||||||||||||
| Śrubena Produkcja Sp. z o.o. | pl |
Syndyk | Śrubena Unia SA | MBO/IBO | 100,00% | 10.7 mln | 10.7 mln | |
||||||||||||||||
| AIB WBK Fund Management | pl |
AIB Capital Markets plc oraz Bank Zachodni WBK S.A. | AIB WBK Fund Management Sp. z o.o. | MBO | 100,00% | 0.5 mln | 0.5 mln | |
||||||||||||||||
| Solaris Bus & Coach | pl |
Kredyt Bank S.A. | Openaco Trading Co. Limited | MBO | 82,32% | 54.2 mln | 65.8 mln | |
||||||||||||||||
| Zespół Wypoczynkowy Mazowsze Sp. z o. o | pl |
PKN Orlen S. A. | Przedsiębiorstwo Turystyczne Mazowsze Sp. z o. o | MBO | 100,00% | 3 mln | 3 mln | |
||||||||||||||||
| DGS Sp. z o.o. | pl |
brak danych | Polish Enterprise Fund V - zarządzany przez Enterprise Investors | IBO | 80,00% | 380 mln | 475 mln | |
||||||||||||||||
| Rawicka Fabryka Wyposażenia Wagonów RAWAG | pl |
Wojewoda Wielkopolski | Rawicka Fabryka Wyposażenia Wagonów „Rawag” Sp z oo (udziałowcami są pracownicy i inwestor branżowy) | EBO | 100,00% | 3.8 mln | 3.8 mln | |
||||||||||||||||
| Gambit Lubawka Sp. z o.o. | pl |
Skarb Państwa | 101 pracowników Spółki | MBO | 27,70% | 2.1 mln | 7.6 mln | |
||||||||||||||||
| OPTEX | pl |
Skarb Państwa | Inwest-Optex Sp. z o.o. | MBO | 50,00% | 9.6 mln | 19.2 mln | |
||||||||||||||||
| Zakłady Kuźnicze w Skoczowie | pl |
FSM Wytwórnia Wyrobów Różnych S.A. | Kuźnia Polska Sp. z o.o. | MBO | 100,00% | 21.2 mln | 21.2 mln | |
||||||||||||||||
| Zakłady Magnetyzowe ROPCZYCE S.A. | pl |
Skarb Państwa | ZM INVEST S.A. (kadra zarządzająca) | MBO | 22,30% | 15.4 mln | 69 mln | |
||||||||||||||||
| Harper Hygienics | pl |
brak danych | Enterprise Investors | IBO | 74,75% | 118.6 mln | 158.6 mln | |
||||||||||||||||
| Polskie Sieci Elektroenergetyczne - System Sp. z o.o. | pl |
Polskie Sieci Elektroenergetyczne S.A. | System - Inwestor Sp. z o.o. | MBO | 100,00% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Zakłady Sprzętu Sportowego „Polsport” | pl |
Wojewoda śląski | Spółka pracownicza | EBO | 4.5 mln | brak danych | |
|||||||||||||||||
| Metalurgia S.A. | pl |
Drugi NFI | Met - Management Sp. z o.o., Met - Invest Sp. z o.o. | MBO | 33,00% | 3.8 mln | 11.6 mln | |
||||||||||||||||
| Relpol Bis | pl |
Relpol S.A. | Prezes Zarządu | MBO | 100,00% | 0.8 mln | 0.8 mln | |
||||||||||||||||
| Serwis Wrocław | pl |
Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A. | Pracownicy | MBO | 88,33% | 0.7 mln | 0.9 mln | |
||||||||||||||||
| Serwis Kraków | pl |
Polski Koncern Naftowy ORLEN | Pracownicy | MBO | 83,20% | 0.2 mln | 0.3 mln | |
||||||||||||||||
| Serwis Słupsk | pl |
Polski Koncern Naftowy ORLEN | Pracownicy | MBO | 99,76% | 1.3 mln | 1.3 mln | |
||||||||||||||||
| POLMOR | pl |
Stork N.V. | Grupa menedżerska | MBO | 66,70% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| ORLEN WodKan | pl |
Polski Koncern Naftowy ORLEN | Pracownicy | MBO | 82,27% | 2.4 mln | 2.9 mln | |
||||||||||||||||
| Fagum Stomil S.A. | pl |
NFI Progress | Zawodowy Związek Inżynierów i Techników, Związek Zawodowy Chemików Fagum-Stomil | MBO | 33,00% | 1.5 mln | 4.4 mln | |
||||||||||||||||
| Relpol Asia Sp. z o.o. | pl |
Relpol S.A. | Zbigniew Piotrowski - Prezes Zarządu | MBO | 51,00% | 1 mln | 2.5 mln | |
||||||||||||||||
| Odlewnia Żeliwa DRAWSKI S.A. | pl |
Impexmetal S.A. | DrawInvest Sp. z o.o. | MBO | 77,71% | 1.4 mln | 1.8 mln | |
||||||||||||||||
| Fabryka Palenisk Mechanicznych S.A. | pl |
NFI Foksal | Palinwest Sp. z o.o. (grupa menedżersko-pracownicza) | MBO | 33,00% | 2.8 mln | 8.5 mln | |
||||||||||||||||
| BOLIX Sp. z o.o. | pl |
Założyciel firmy BOLIX | Fundusz private equity Advent International | IBO | 100,00% | 150 mln | 150 mln | |
||||||||||||||||
| ORLEN EnergoRem | pl |
Polski Koncern Naftowy ORLEN | Pracownicy | MBO | 51,00% | 1.9 mln | 3.7 mln | |
||||||||||||||||
| MIFLEX S.A. | pl |
NFI Progress | Miflex-Invest Sp. z o.o., oraz D.E.M. srl spółka prawa włoskiego | MBO | 33,00% | 1.4 mln | 4.2 mln | |
||||||||||||||||
| ERGIS S.A. | pl |
NFI Victoria | Finergis Sp. z o.o., Ergis S.A. (nabycie w celu umorzenia akcji) | MBO | 33,18% | 10 mln | 30 mln | |
||||||||||||||||
| PROHUTERM Sp. z o.o. | pl |
Huta Zawiercie S.A. | Zarząd | MBO | 39,73% | 0.1 mln | 0.3 mln | |
||||||||||||||||
| Koszalińskie Przedsiębiorstwo Przemysłu Drzewnego S.A. | pl |
NFI Foksal | Drembo Sp. z o.o. (grupa menedżersko-pracownicza) | MBO | 48,69% | 7.8 mln | 16 mln | |
||||||||||||||||
| Bumar-Fabok S.A. | pl |
NFI im. Kazimierza Wielkiego | FABLOK - Pracownicza Spółka Akcyjna | MBO | 33,00% | 5.9 mln | 17.9 mln | |
||||||||||||||||
| Eurocash | pl |
Jeronimo Martins | Grupa menedżerska | MBO | brak danych | około 120 mln |
brak danych | |
||||||||||||||||
| Fasing Technologia | pl |
Fasing S.A. | Osoby fizyczne | MBO | 100,00% | 0.5 mln | 0.5 mln | |
||||||||||||||||
| Agros Fortuna Sp. z o.o. | pl |
Pernod Ricard | Fundusz private equity Polish Enterprise Fund IV | IBO | 90,05% | 85.4 mln | 94.8 mln | |
||||||||||||||||
| Fabryka Narzędzi Kuźnia S.A. | pl |
Siódmy NFI im. Kazimierza Wielkiego | Jacek Grodecki, P.P.H.U. Jupo Jurek Stanisław, kadra kierownicza i pracownicy KUŹNIA SA | MBO | 33,00% | 1.3 mln | 3.9 mln | |
||||||||||||||||
| Fabryka Automatyki Chłodniczej | pl |
NFI im. E. Kwiatkowskiego | Grupa menedżerska | MBO | 63,16% | 0.5 mln | 0.7 mln | |
||||||||||||||||
| Zakłady Chemiczne Organika-Azot S.A. | pl |
Foksal NFI | AZOT Sp. z o.o. (grupa menedżersko-pracownicza) | MBO | 33,00% | 2.4 mln | 7.2 mln | |
||||||||||||||||
| Zakład Produkcji Urządzeń Chłodniczych BOLARUS | pl |
NFI im. E. Kwiatkowskiego | WICA Firma Handlowo - Usługowa Węgrzyn Longin oraz osoby fizyczne | MBO | 33,00% | 1.8 mln | 5.4 mln | |
||||||||||||||||
| Zakłady Mebli Giętych FAMEG S.A. | pl |
NFI Progress | Niezależny Samorządny Związek Zawodowy Pracowników, Związek Zawodowy Inżynierów i Techników | MBO | 33,00% | 1.1 mln | 3.2 mln | |
||||||||||||||||
| ZWSS BELOS S.A. | pl |
Zachodni NFI | BBO Sp. z o.o. (grupa menedżersko-pracownicza) | MBO | 33,00% | 1.8 mln | 5.5 mln | |
||||||||||||||||
| Zakłady Przemysłu Bawełnianego FROTEX S.A. | pl |
Drugi NFI | Frotex Management Sp. z o.o. (grupa menedżersko-pracownicza) | MBO | 49,70% | 1.1 mln | 2.2 mln | |
||||||||||||||||
| Zakłady Mechaniczne WIROMET S.A. | pl |
Drugi NFI | Wiroment Investment Sp. z o.o. (grupa menedżersko-pracownicza) | MBO | 33,00% | 1.3 mln | 3.9 mln | |
||||||||||||||||
| Fabryka Dywanów KOWARY S.A. | pl |
NFI Hetman | Robert Leńko - Prezes Zarządu | MBO | 52,60% | 0.1 mln | 0.1 mln | |
||||||||||||||||
| BEST S.A. | pl |
BRE Bank S.A. | Borusowski Krzysztof (z IT Adviser, IT Trader, Leszek 3, TPFR-BRE) | MBO | 97,01% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Zakład Przemysłu Sklejek BIAFORM S.A. | pl |
NFI Progress | Woodinvest Sp. z o.o. | MBO | 33,00% | 2.6 mln | 7.9 mln | |
||||||||||||||||
| Zakłady Przemysłu Owocowo-Warzywnego Dwikozy S.A. | pl |
NFI Magna Polonia | Fabryka Mebli JANDAR Sp. z o.o. (grupa menedżerska) | MBI | 85,40% | 9 mln | 10.5 mln | |
||||||||||||||||
| Elektrometal S.A. | pl |
NFI Hetman | ABFM Sp. z o.o. | MBO | 43,45% | 3.2 mln | 7.4 mln | |
||||||||||||||||
| Zakłady Dziewiarskie MEWA S.A. | pl |
brak danych | Zarząd | MBO | 36,86% | brak danych | brak danych | |
||||||||||||||||
| Koronki S.A. | pl |
Próchnik S.A. | Pracownicza Grupa Inwestycyjna Koronki Sp. z o.o | MBO | 74,87% | 2.2 mln | 2.9 mln | |
||||||||||||||||
| Fabryka Maszyn GLINIK S.A. | pl |
Drugi NFI | Inwest GLINIK Sp. z .o.o. | MBO | 33,00% | 2.1 mln | około 6.4 mln |
|
||||||||||||||||
| Zakłady Urządzeń Chemicznych Tofama S.A. | pl |
NFI Victoria | Pracownicy | MBO | 29,70% | 0.7 mln | 2.2 mln | |
||||||||||||||||
| Towarzystwo Inwestycyjne SAFRI | pl |
NFI Magna Polonia | SAFRI.PL Sp. z o.o. | MBO | 58,48% | 16 mln | 27.4 mln | |
||||||||||||||||
| Bydgoskie Zakłady Mięsne Byd-Meat S.A. | pl |
NFI Victoria | Meat-Investor Sp. z o.o. | MBO | 33,00% | 7.1 mln | 21.5 mln | |
||||||||||||||||
| Huta Szkła Czechy S.A | pl |
NFI Fortuna | HSC Management Sp. z o.o. | MBO | 33,00% | 0.1 mln | 0.4 mln | | ||||||||||||||||
Bardzo ciekawy artykuł. Projekt MBO wykorzystywany jest coraz częściej, dlatego trzeba być na bieżąco. Polecam też świetne źródło wiedzy http://www.avallon.pl . Jest to strona firmy założona przez świetnych specjalistów. Serdecznie polecam.
ReplyDeletepanduan bermain sabu ayam pasti menang
ReplyDeleteTips dan Trick Bermain Judi Online
ReplyDeleteAgen Togel Singapura
Museumbola Slot Habanero
Museumbola Slot Pragmatic
<Daftar Togel Online
Agen Togel Hongkong
AKSES SEGERA SITUS KAMI 1 ID BANYAK PERMAINAN
WA OFFICIAL : +6283157394921
ayo bergabung dengan bolavita khusus new member lgsg di berikan 10%
ReplyDeletetanpa ribet dan masih banyak bonus2 lain nya
semua di berikan tanpa ribet pelayanan terbaik 24 jam
depo wd secepat kilat ^^ ayam bangkok petarung
info lbh lanjut :
WA: +628122222995